發(fā)布日期：2017-06-07

中國醫(yī)院改革：環(huán)境變化給大型公立醫(yī)院帶來的經(jīng)營新挑戰(zhàn)

一直以來，中國對于公立醫(yī)院的定位是提供醫(yī)療服務(wù)的“非盈利性”機(jī)構(gòu)， 意味著醫(yī)院的社會定位中包含著很多的公益性成分。在公益性下，醫(yī)院整體經(jīng)營存在著兩個(gè)方面問題：一方面，醫(yī)院的留存收益有限，需要尋求提高收入和降低成本的途徑；另一方面，醫(yī)院的資源利用效率低，病人需求的增長導(dǎo)致等待就醫(yī)的時(shí)間加長。同時(shí)，作為這種“公益性質(zhì)”醫(yī)療服務(wù)提供者的醫(yī)護(hù)人員的訴求卻一直被忽視，醫(yī)院的利益分配機(jī)制無法體現(xiàn)出醫(yī)療工作者的社會價(jià)值，醫(yī)療工作者的收入過低，是一直以來普遍存在的問題。

當(dāng)前中國醫(yī)療改革已經(jīng)觸及醫(yī)院的核心：收入來源和收入分配模式。在收入來源上，目前占公立醫(yī)院約40%收入的藥品加成將逐步被禁止，而目前占比相對較小的醫(yī)療器械（包括診斷試劑等）也可能步藥品的后塵而被逐步取消加成；在收入的分配上，國家政策也鼓勵(lì)公立醫(yī)院建立多勞多得的收入分配制度并提高醫(yī)務(wù)人員的薪酬。這樣的政策導(dǎo)向，給公立醫(yī)院的經(jīng)營提出了難題；一方面，公立醫(yī)院需要尋找新的收入來源來彌補(bǔ)目前藥品加成收入的損失；另一方面，醫(yī)院迫切需要作一些戰(zhàn)略性調(diào)整，以滿足各項(xiàng)政策及醫(yī)院運(yùn)營的需求（見圖一）。

宏觀政策的變化對醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理提出了更高層次的要求

思略特基于對中國醫(yī)療行業(yè)的變遷和其他國家地區(qū)醫(yī)院經(jīng)營模式的深刻理解，提出了一些初步建議，為中國公立醫(yī)院解決收入和薪酬的難題，提供借鑒，希望引發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理人員的思考，促成改變，從而逐步提升醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的社會價(jià)值。我們認(rèn)為，在未來的短期內(nèi)，公立醫(yī)院需要調(diào)整醫(yī)護(hù)人員的薪酬體系，以逐步建立多勞多得的合理薪酬制度，提高醫(yī)護(hù)人員的主觀能動性；在中長期，公立醫(yī)院可以嘗試一系列舉措以實(shí)現(xiàn)留存收益的增加及運(yùn)營效率的提升，包括公立醫(yī)院與民營資本的合作、專注高價(jià)值服務(wù)提高運(yùn)營效率、嘗試藥房和檢驗(yàn)外包、尋求外部合作及社會捐助等。當(dāng)然，每家醫(yī)院由于所處環(huán)境及自身?xiàng)l件的不同，面臨的問題也各不相同。院方管理人員需要結(jié)合自身情況，選擇最合適的戰(zhàn)略路徑。

短期建議：破解醫(yī)院的績效管理和分配瓶頸

公立醫(yī)院的事業(yè)單位性質(zhì)

眾所周知，中國目前的公立醫(yī)院是事業(yè)單位性質(zhì)。針對事業(yè)單位的政策，編制是崗位設(shè)置、核定收支和財(cái)政給予補(bǔ)助的依據(jù)，全額撥款、差額撥款都是按照在編人員的數(shù)量，由財(cái)政全部或者部分負(fù)擔(dān)，業(yè)內(nèi)稱之為“人頭費(fèi)”。

在事業(yè)單位的性質(zhì)下，由于醫(yī)療服務(wù)定價(jià)低，財(cái)政撥款不能完全補(bǔ)償醫(yī)院的收入，目前中國公立醫(yī)院約40%的收入來自于藥品加成。在一定的總收入下，目前公立醫(yī)院實(shí)行崗位績效工資制度。崗位績效工資主要由基本工資、獎金及福利等三部分構(gòu)成，其中基本工資由崗位及級別決定，因此為固定部分；而福利則是由相關(guān)法規(guī)及院方?jīng)Q定，也可視為固定薪酬，只有獎金部分來源于科室績效，可作為浮動薪酬（見圖二）。

在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)下，一方面，醫(yī)務(wù)工作的工作積極性被壓抑；另一方面，由于績效薪酬很大程度上來自于各個(gè)科室的藥品、試劑和器械加成，也從一定程度上迫使醫(yī)護(hù)人員為了提升收入水平，滋生過度醫(yī)療或者不合規(guī)的現(xiàn)象。

公立醫(yī)院事業(yè)單位編制管理和薪酬體制改革

2016年人力資源和社會保障部等將重點(diǎn)研究編制創(chuàng)新改革，特別是公立醫(yī)院不納入編制管理后對相關(guān)改革的影響。所謂“不納入編制管理”，就是取消事業(yè)單位編制，但保留事業(yè)單位性質(zhì)。而之所以要保留事業(yè)單位性質(zhì)，主要是考慮到公立醫(yī)院的公益屬性，不能完全推向市場化，還要由財(cái)政進(jìn)行差額撥款。在全部取消事業(yè)單位編制之后，未來公立醫(yī)院將會實(shí)行全員合同聘任制。編制外人員將無法享受國家財(cái)政的“庇護(hù)”。

在收入來源上，一系列政策明確規(guī)定嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員個(gè)人薪酬不得與醫(yī)院的藥品、耗材、大型醫(yī)學(xué)檢查等業(yè)務(wù)收入掛鉤。這一規(guī)定的出臺勢必驅(qū)動公立醫(yī)院積極嘗試新的舉措，以開拓新的收入渠道。

在公立醫(yī)院改革的大環(huán)境下，部分地區(qū)的醫(yī)院已經(jīng)進(jìn)行了一些人事和薪酬體系的改革，例如深圳和珠海。

深圳：醫(yī)院改革的“首個(gè)吃螃蟹者”

（1）取消編制，實(shí)行崗位績效工資制度

深圳已率先在新建市屬醫(yī)院全面取消編制，按照崗位管理模式采取全員聘用，成為全國首個(gè)吃“螃蟹者”。按照崗位管理模式采取全員聘用，并在政府核定的工資總額內(nèi)，實(shí)行崗位績效工資制度，建立體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值的薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。取消編制后，醫(yī)院可以根據(jù)醫(yī)療服務(wù)需求和功能定位來安排工作崗位，解決業(yè)務(wù)需求和人員配置不匹配的問題。

2012年，香港大學(xué)深圳醫(yī)院正式投入運(yùn)營。這家由深圳市政府投資，香港大學(xué)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的公立醫(yī)院，不再有“鐵飯碗”。所有員工不再具有事業(yè)編制身份，醫(yī)院取消行政級別。港大醫(yī)院的薪酬制度充分體現(xiàn)了醫(yī)生的勞務(wù)價(jià)值。醫(yī)生的年薪起點(diǎn)是40萬元人民幣，最高的顧問醫(yī)生年薪將近100萬元， 充分體現(xiàn)勞務(wù)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值。

（2）以事定費(fèi)，調(diào)整公立醫(yī)院補(bǔ)償渠道

廈門、深圳等地已經(jīng)廢除了此前按照編制數(shù)撥款的財(cái)政投入方式，改為“以事定費(fèi)”。簡單來說，與財(cái)政按編制“人頭”數(shù)核定劃撥經(jīng)費(fèi)不同，深圳市將按人定補(bǔ)的財(cái)政投入方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘词露ㄑa(bǔ)。與此同時(shí)，深圳將公立醫(yī)院補(bǔ)償由原來服務(wù)收費(fèi)、藥品加成收入和政府補(bǔ)助三個(gè)渠道，改為服務(wù)收費(fèi)和政府補(bǔ)助兩個(gè)渠道，在公立醫(yī)院真正實(shí)現(xiàn)公益性回歸的同時(shí)，加大了政府對于醫(yī)院的補(bǔ)助。有數(shù)據(jù)表明，2015年，深圳全市公立醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助收入占其總收入的比例從2009年的17.2%提高到了2015年的28.5%。7

珠海：“降低藥耗比-調(diào)整服務(wù)價(jià)-提高薪酬”

（1）建立科學(xué)、合理的醫(yī)務(wù)人員薪酬總額核定機(jī)制

根據(jù)《珠海市公立醫(yī)院薪酬制度改革指導(dǎo)意見》建立的薪酬總額核定機(jī)制， 在不增加患者、醫(yī)保和財(cái)政負(fù)擔(dān)的前提下，通過“降低藥耗比-調(diào)整服務(wù)價(jià)- 提高薪酬”進(jìn)行聯(lián)動改革，確定薪酬總額。薪酬總額與當(dāng)年醫(yī)務(wù)性收入和各公立醫(yī)院績效考核分值密切相關(guān)，且明確規(guī)定檢查和化驗(yàn)收入占比不能超過醫(yī)院總收入25%，如超出則超出部分不計(jì)入薪酬總額核定。

（2）薪酬重點(diǎn)向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位傾斜

設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

《指導(dǎo)意見》明確公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員薪酬由固定薪酬和績效薪酬兩部分構(gòu)成。公立醫(yī)院各類人員的固定薪酬、基礎(chǔ)性績效薪酬按月支付，獎勵(lì)性績效薪酬按照80%比例實(shí)施按月預(yù)發(fā)，20%獎勵(lì)性績效薪酬年底發(fā)放，按年底考核規(guī)定的薪酬總額多退少補(bǔ)。

確定分配系數(shù)

《指導(dǎo)意見》還確定了各類醫(yī)務(wù)人員分配系數(shù)。醫(yī)生、醫(yī)技（含藥技）、護(hù)理、管理、工勤薪酬分配系數(shù)分別為1.35：1.10：1.05：1.00：0.50，更好地體現(xiàn)了醫(yī)生在醫(yī)院的技術(shù)價(jià)值。根據(jù)測算，在此系數(shù)情況下，全市公立醫(yī)院醫(yī)生、醫(yī)技（ 含藥技） 、護(hù)理、管理、工勤平均薪酬分別為30.5萬元、24.9萬元、23.7萬元、22.6萬元、11.3萬元，較原薪酬水平分別增長6.4 萬元、2.8萬元、2.9萬元、0.1萬元。各類人員薪酬均有增長。

美國醫(yī)生的薪酬體系和借鑒意義

在美國，醫(yī)生一直是高收入群體。美國醫(yī)生平均年薪在20萬美元（合人民幣約140萬元）左右，技術(shù)高的主治醫(yī)生年薪甚至可以高達(dá)50萬美元（合人民幣約350萬元）以上；薪酬水平為社會平均工資的3～8倍。在薪酬結(jié)構(gòu)上， 包含基本工資+績效獎勵(lì)，基本工資所占比重大，約為70%-85%，績效獎勵(lì)占約15%-30%（見圖三）。

美國醫(yī)生的薪酬體系設(shè)計(jì)遵循四個(gè)主要的原則（見圖四）。“薪酬與服務(wù)結(jié)構(gòu)掛鉤”意在考慮不同醫(yī)療服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，不同風(fēng)險(xiǎn)程度的醫(yī)療服務(wù)應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出基于不同風(fēng)險(xiǎn)的不同回報(bào)。“獎勵(lì)質(zhì)量和病患滿意度”意在突出對于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和病患滿意度的重視；由于醫(yī)療服務(wù)對于病人健康的重要性，醫(yī)療服務(wù)的獎勵(lì)不能只看數(shù)量，而應(yīng)該重視質(zhì)量。“建立個(gè)人責(zé)任制度”意在突出不同醫(yī)生的服務(wù)是能夠區(qū)分出個(gè)人的責(zé)任和貢獻(xiàn)的；這一點(diǎn)在薪酬的獎勵(lì)部分尤為重要，這樣能夠確保醫(yī)生在基本工資以上的部分充分體現(xiàn)出不同的個(gè)人的貢獻(xiàn)價(jià)值。“鼓勵(lì)合作和團(tuán)隊(duì)精神”意在將基本工資的部分按照團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的角度去衡量風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)，這樣就可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，而不只是個(gè)人主義。

在這樣的原則指導(dǎo)下，美國醫(yī)生的考核指標(biāo)主要分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。主要的定量指標(biāo)包括：診療數(shù)量、病人訪問次數(shù)等；主要的定性指標(biāo)包括：服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、社區(qū)貢獻(xiàn)等。

對中國大型醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員薪酬體系的設(shè)想

總體而言，從其它國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來看，醫(yī)護(hù)人員的薪酬大多介于固定薪酬與浮動薪酬之間，形成一個(gè)相對有效的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)達(dá)國家（如美國）更多采用固定薪酬激勵(lì)（以底薪為主），而發(fā)展中國家則較多使用浮動薪酬（獎金）激勵(lì)（見圖五）。

其他國家醫(yī)護(hù)人員的薪酬特點(diǎn)

從其它國家經(jīng)驗(yàn)來看，醫(yī)護(hù)人員的薪酬大多介于固定與浮動之間，形成一個(gè)相對有效的激勵(lì)機(jī)制。

我們認(rèn)為，無論以固定薪酬還是浮動薪酬為主，中國公立醫(yī)院未來的薪酬設(shè)計(jì)都應(yīng)該滿足幾項(xiàng)重要原則。

涉及薪酬的績效考核指標(biāo)應(yīng)該與國家政策要求以及醫(yī)院總體經(jīng)營目標(biāo)相符

定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，質(zhì)量指標(biāo)與數(shù)量指標(biāo)相結(jié)合

重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作的分配模式，而非個(gè)人英雄主義

浮動薪酬與個(gè)人績效掛鉤，鼓勵(lì)“多勞多得”、“優(yōu)勞優(yōu)得”，充分調(diào)動個(gè)人積極性

浮動薪酬占總薪酬的比重應(yīng)根據(jù)不同科室、不同工作性質(zhì)有所區(qū)分，不能一概而論

浮動薪酬的計(jì)算方式不可過于復(fù)雜，應(yīng)在公平的基礎(chǔ)上簡單明了

醫(yī)療安全為首要準(zhǔn)則，避免醫(yī)護(hù)人員“炒短線”

基于以上的原則，我們認(rèn)為未來醫(yī)院的收入分配制度首先需要根據(jù)不同工作性質(zhì)有所區(qū)分（見圖六）。

需要注意的是，無論醫(yī)院管理方采用什么類型的薪酬績效設(shè)計(jì)體系，IT系統(tǒng)的建立與完善將是薪酬體系實(shí)施與落地的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，因?yàn)樗嗅t(yī)護(hù)人員的相關(guān)績效指標(biāo)的制定與達(dá)成都需要完善的IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息的記錄與共享。

中長期建議：留存收益的增加及運(yùn)營效率的提升

在中長期，思略特認(rèn)為大型公立醫(yī)院可以嘗試一系列舉措以實(shí)現(xiàn)留存收益的增加及運(yùn)營效率的提升，以實(shí)現(xiàn)根本上的“開源節(jié)流”，包括：公立醫(yī)院與民營資本的合作、專注高價(jià)值服務(wù)和提高運(yùn)營效率、嘗試藥房和檢驗(yàn)外包、尋求外部合作及社會捐助等。

公立醫(yī)院與民營資本的合作

公立醫(yī)院可以考慮與民營資本合作，以提高醫(yī)院和醫(yī)生的收入。例如，公立醫(yī)院與民營醫(yī)院合作，幫助醫(yī)生在合作醫(yī)院實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)。這樣，一方面他們可以將自己的專業(yè)知識與先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)傳播到新的合作醫(yī)院，快速培養(yǎng)新醫(yī)院的重點(diǎn)醫(yī)護(hù)能力；另一方面，醫(yī)生在合作民營醫(yī)院的薪酬，為醫(yī)生提供新的收入來源，從一定程度上解決公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員收入水平過低的問題。

例如，北京市兒童醫(yī)院與北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院就有著這樣的合作關(guān)系。北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院與北京市兒童醫(yī)院僅一墻之隔，是一家民營醫(yī)院，主要的設(shè)施和設(shè)備都比較新，但是自己的人員主要是藥劑、護(hù)理和日常管理人員。新世紀(jì)醫(yī)院的醫(yī)生都是北京市兒童醫(yī)院的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的醫(yī)生，除急診以外的患兒都需要預(yù)約就診。

再例如，萬科與新虹橋國際醫(yī)學(xué)中心以及復(fù)旦醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資公司的三方合作也是公私合營的積極探索。上海新虹橋代表市政府出讓土地，并以土地作價(jià)入股。萬科在合作中提供他們對于項(xiàng)目建設(shè)與財(cái)管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而復(fù)旦醫(yī)療則作為醫(yī)院管理方主導(dǎo)醫(yī)院日常的運(yùn)營管理，同時(shí)也提供院內(nèi)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的機(jī)會，提升他們的收入水平（見圖七）。

專注高價(jià)值服務(wù)和提高運(yùn)營效率

目前中國的醫(yī)療資源緊張，大型醫(yī)院往往人滿為患。究其原因，好醫(yī)生的供不應(yīng)求固然是一個(gè)；與此同時(shí)，醫(yī)院的運(yùn)營效率不高，有限的資源沒有用在高價(jià)值服務(wù)上也是問題之一。例如，康復(fù)病人的住院時(shí)間長，醫(yī)院的病床周轉(zhuǎn)率低；醫(yī)院缺乏集中統(tǒng)一的后臺管理人員和系統(tǒng)，導(dǎo)致后臺管理的效率低等。

對于醫(yī)院的病床周轉(zhuǎn)率問題，以中國和美國腦腫瘤手術(shù)為例。在上海的三甲醫(yī)院神經(jīng)外科，腦部腫瘤的開顱手術(shù)患者，一般在手術(shù)后住院的時(shí)間在1個(gè)月左右， 如果病人的支付能力較好，家人為了“小心謹(jǐn)慎”往往會希望延長住院時(shí)間。在美國數(shù)一數(shù)二的麻省總醫(yī)院，一個(gè)腦部腫瘤的開顱手術(shù)患者在手術(shù)后次日即可出院。但是，病人出院之后，往往并不是直接回家，而是送往麻省總醫(yī)院合作的護(hù)理中心進(jìn)行康復(fù)管理。這樣的模式對于中國醫(yī)院具有較高的借鑒意義：一方面， 在目前分級診療下，大型公立醫(yī)院可以考慮與臨近的二級醫(yī)院或社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，將穩(wěn)定的康復(fù)病人和慢病管理病人轉(zhuǎn)到這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行康復(fù)護(hù)理；另一方面，大型公立醫(yī)院也可以考慮與專業(yè)性的養(yǎng)老和康復(fù)機(jī)構(gòu)合作，將康復(fù)病人轉(zhuǎn)至合作機(jī)構(gòu)。這樣，能夠有效提高大型公立醫(yī)院的病床周轉(zhuǎn)率，將有限的病床等資源用于高價(jià)值的治療服務(wù)而不是長期低價(jià)值的康復(fù)護(hù)理服務(wù)。

由于醫(yī)院一直以來的收入問題，中國醫(yī)院的后臺系統(tǒng)往往處于比較原始的狀態(tài)。一方面，每個(gè)科室往往有1-2個(gè)人管理基本的收支核算，整個(gè)醫(yī)院內(nèi)并沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)則和核算系統(tǒng)；另一方面，醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)化程度依然較低，很多運(yùn)營數(shù)據(jù)依然以紙質(zhì)形式散落在科室或者醫(yī)院行政部門，導(dǎo)致精細(xì)化管理嚴(yán)重不足。這一點(diǎn)上，中國的醫(yī)院可以借鑒美國醫(yī)院的系統(tǒng)化后臺集中管理，在實(shí)現(xiàn)減少人員支出的同時(shí)，提高后臺管理的精細(xì)化程度和效率。

嘗試藥房和檢驗(yàn)外包

在醫(yī)改限制醫(yī)院藥品加成的政策環(huán)境下，藥房和檢驗(yàn)中心就從傳統(tǒng)的利潤中心逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?。與此同時(shí)，藥品和試劑的采購具有較大的規(guī)模效應(yīng)，大量的集中采購能夠帶來更加優(yōu)惠的價(jià)格。所以，一些藥房和檢驗(yàn)外包的嘗試就應(yīng)運(yùn)而生。

早在2 012 年， 國藥控股就拓展了北京市部分二甲醫(yī)院的藥房托管業(yè)務(wù)。2013年，華潤醫(yī)藥與全國最大的綜合醫(yī)院之一廣東省人民醫(yī)院簽署了長達(dá)10年的“醫(yī)藥物流服務(wù)延伸服務(wù)”。2014年，華潤醫(yī)藥又與中山一院簽署了藥房托管協(xié)議。在這樣的藥房托管協(xié)議下，醫(yī)院將藥房的經(jīng)營外包給托管公司，托管公司負(fù)責(zé)采購、物流和病人分發(fā)等所有經(jīng)營，醫(yī)院向托管公司支付一定的托管費(fèi)用。

這樣的模式對于醫(yī)院的好處明顯，但是，社會輿論對藥房托管的評價(jià)褒貶不一。褒者主要側(cè)重于醫(yī)院的運(yùn)營效率的提升，減少藥品加成和集中采購的規(guī)模效應(yīng)。貶者則主要側(cè)重于被托管的大型醫(yī)藥公司對托管藥房的具體運(yùn)作上。醫(yī)藥公司往往通過托管壟斷了醫(yī)院的采購渠道，獲取高額利潤。這使得托管之后的規(guī)模效應(yīng)收益歸入托管方的口袋，病人購買藥價(jià)并沒有降低。同時(shí)，醫(yī)藥流通鏈的巨額利潤問題并沒得到解決。

尋求外部合作及社會捐助

比較中美醫(yī)院的收入來源，我們明顯看到，美國醫(yī)院通過與外部（例如企業(yè)）合作和社會捐助的收入占醫(yī)院總收入的比例相當(dāng)可觀。但是，中國醫(yī)院這方面的收入則極為有限。

隨著中國社會對于民生和公益事業(yè)的認(rèn)識加深，中國富裕人群的增加，外部合作和社會捐助將是醫(yī)院收入的一個(gè)新來源。中國的大型公立醫(yī)院可以考慮與醫(yī)藥企業(yè)、基金會等聯(lián)合開展公益性活動，一方面，獲取一定的贊助收入，另一方面，提高醫(yī)院在醫(yī)療領(lǐng)域的影響力。

結(jié)束語

中國目前的醫(yī)院改革，是挑戰(zhàn)，但同時(shí)更是機(jī)遇。中國的醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)無法按原狀長期運(yùn)行，改革勢在必行。大型公立醫(yī)院在這樣的形式下，在迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)更應(yīng)該視其為改變自身經(jīng)營現(xiàn)狀、增加收入、改進(jìn)薪酬制度、提升運(yùn)營效率的新機(jī)遇。大型公立醫(yī)院應(yīng)該積極探索適合自身的轉(zhuǎn)型方式，并將成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行業(yè)內(nèi)交流，從而建立一個(gè)醫(yī)院、醫(yī)護(hù)人員和病人三方共贏的公立醫(yī)院經(jīng)營模式。

作者簡介：

孫超先生（Simon Sun）是普華永道思略特合伙人，他在保險(xiǎn)和醫(yī)療領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。他擁有超過10年的戰(zhàn)略管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主要為客戶制定企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、流程改進(jìn)和績效管理，協(xié)幫助客戶尋找收購及戰(zhàn)略合作伙伴、制定合資戰(zhàn)略， 以及渠道管理、數(shù)字化戰(zhàn)略等。

陳書豪先生（Kenneth Chen）是普華永道思略特執(zhí)行總監(jiān)，在醫(yī)療和醫(yī)療設(shè)備、發(fā)展戰(zhàn)略、市場進(jìn)入、銷售、營銷， 以及能效改進(jìn)方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

來源：普華永道